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万向集团的跨国之路

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  万向集团的跨国之路_经济/市场_经管营销_专业资料。万向集团的跨国之路 万向集团的发展历程 万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团,始创于 1969 年。是浙江省计划单列集团、国家 120 家试点企业集团和 520 户重点企业之一。现有总资产 80 本文来自织梦

  万向集团的跨国之路 万向集团的发展历程 万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团,始创于 1969 年。是浙江省计划单列集团、国家 120 家试点企业集团和 520 户重点企业之一。现有总资产 80 多亿元,员工 1 万多人,下属 32 家经济实体。 汽车零部件业是集团主业,主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡 胶密封件、制动器等。同时,培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。万向的战略目标是 成为—家拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。 1969 年,创始人鲁冠球历尽艰辛,挂出了“宁围公社农机厂”的招牌,万向集团这条航船从此启 锚远航,走上了艰难的创业之路。其历程可分为三个阶段: (1)工场作坊式、多样化生产的初创阶段(1969 年至 1979 年) 创办之初,鲁冠球带领众人拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是 这种“多角经营”,使他们在当时一无足够的资金,二无人才,三无管理经验的情况下,凭精神、凭体力、 凭苦干,摆脱了一穷二白的状况,使企业在计划经济的夹缝里得以生存下来,呈滚雪球之势慢慢发展壮大。 但是,多角经营在分散企业风险的同时,也分散了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展, 1979 年,他们进行战略调整,把 70 多万元年产值的“多角”产品调整掉,集中力量专业化生产进口汽车 万向节。 (2)生产专业化、管理现代化的成长阶段(1980 年至 1989 年) 八十年代,公司抓住改革开放的机遇,提出“立足国内,面向国际,扎根企业内部,脚踏实地工作” 的战略方针,以专业化为基础扩大企业规模,把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩,依靠技术进步,走 专业化生产的发展道路,进入了国际大市场,长了见识,提高了素质,赢得了市场。为了提高员工的质量 意识,1980 年,公司把价值 43 万元不符合标准的万向节,送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金,但 质量意识从此深深地烙在了员工心中。 从 3 万套万向节报废入手,公司开始了全面企业整顿。这些整顿内容包括:“先生产后生活”,公司 规定每年税后利润的 80%必须用于技术投入,改十五年折旧为七年折旧,集中资金进行技术改造;“先质 量后产量”,建立了产品检测中心,对产品进行严格检查;“先上学后上班”,公司办起了职工业余学校, 让职工学文化,学技术;“先制度后制造”,制订了严格的管理制度,推行全面质量管理,把责任落实到 每个部门,每道工序。1980 年底,公司在全国万向节厂整顿检查中,以 99.4 的高分居全国同行业之首, 从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从 1982 年开始,万向的产品先后被评为省优、部 优,获得了国家银质奖。 在此基础上,万向以科技进步和科学管理为手段,走专业化生产、系列化产品道路,逐步形成了规模 经济与规模效益,将生产与销售成本控制在最低水平。1980 年到 1989 年期间,钢材提价 1.3 倍,煤提价 5 倍,虽然万向的产品价格基本不变,职工年收入却增加了 6 倍,经济效益年均增长 40%以上。凭借高质量、 低成本,万向成了国内的行业老大。 (3)企业集团化、经营国际化的飞跃阶段(1990 年至 1999 年) 进入九十年代,公司提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针,调整 产业、产品结构,调整市场结构,调整人员结构,调整资本结构,调整组织结构,谋求跨行业、跨国界发 展。 1990 年,经浙江省人民政府批准,万向集团正式成立。1994 年,集团董事局创建,对下属各企业 进行了公司制改造,让下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机 构,负责重大决策,搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在此组织管理结构 格局下,形成了“外大内小”的特色,避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”,达到了缩小管理 幅度,增强对外开拓能力的目的。 依托万向节形成的优势,集团以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导思想, 对汽车零部件产品进行了系列化开发,先后开发了轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、轿车减震器等产 品系列。1994 年,万向钱潮股票在深圳上市交易。1996 年开始,集团进行资产重组,钱潮公司收购机械公 司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司等 7 家汽车零部件企业 60%的股权,以较低的投入,以最快的速度 获得了多家年销售亿元,利润千万元稳定的成长性公司,短时间内形成了巨大的生产能力,迈入高速成长 期。 在发展零部件主业的同时,九十年代集团调整产业结构,以资本运营为主要手段,积极培育新的产业。 形成了以万向钱潮股份有限公司为代表的汽车零部件系统供应,以万向美国公司为龙头的海外营销,以上 海万向投资有限公司为核心的流通贸易,以万向集团公司为主体的实业、股权、不动产和投资银行业务等 四块产业。 万向集团现有四大公司——万向集团公司、万向钱潮股份有限公司、上海万向投资有限公司和万向 美国公司。 万向集团公司是集团的母公司,以追求综合商社为经营目标,发展以积累资本为目的的实业投资、股 权及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业务。万向集团公司作为集团的核心公司,对各下属单位 行使控制、组织、发展的职能。 万向钱潮股份有限公司为产业性公司代表,以生产和销售各种汽车零部件为主,为系统配件供应商。 其股票“万向钱潮”于 1994 年在深圳上市交易。1997 年 8 月,产品与美国通用汽车公司配套,继 1984 年 中国第一家汽车零配件产品出口国际市场,再次成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。万 向钱潮股份有限公司的发展定位是:从生产、资本优势向市场优势转变,发展成为系统零部件生产及供应 商。 上海万向投资有限公司专职市场流通体系建设,其发展定位为:以全球市场为目标,以信息网络为基 础,以服务为核心的营销策略,在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营,具有配置各种资源 能力的高效流通体系。 万向美国公司为万向集团全资海外公司,总部位于美国芝加哥,负责集团跨国经营业务开拓,其发展 定位为:拥有资源多种配置方式和能力的国际海外业务。 万向集团的跨国之路 万象集团的跨国经营战略早在 80 年代初期就开始逐渐萌芽了。到目前为止,万向已先后在美国、 英国、德国、加拿大等欧美 7 个国家设立、并购、参股了 18 家公司,构建了覆盖全球 50 多个国家和地区 的国际营销网络。万向实施跨国经营战略,经历了“产品走出去——人员走出去——企业走出去”三个阶 段。 1984 年春天,全美及全球产品供应商舍勒公司亚洲经销处总裁在广交会上看到万向公司的万向节 产品质量很好,便专程到万向实地考察,于当天就签下了向美国出口 3 万套万向节的合同书。一年后,双 方又签定了五年的出口意向书。 事情立刻引起了轰动,国内市场的大门也一下子向鲁冠球打开。然而鲁冠球已经站在了一个全新 的高度,他不会再受这年产 30~40 万辆汽车的市场局限,他要到大洋彼岸去,他要到那个“汽车王国”里 去闯荡。他确信:“产品有了市场,企业才能生存。”“赚外国人的钱才是线 年,国家批准 万向有自营进出口权,从此万向义无返顾地走了出去。 进入 20 世纪 90 年代,我国的市场经济和改革开放方针政策日益明朗、坚定。万向在走出国门的 产品交易中也发生了制度建设和经营观念的重大转变。这就是以杭州万向节总厂为依托正式组建万向集团 并被确定为国家一级企业,同时万向的主要产品已覆盖国内 65%以上的市场,并远销世界 50 多个国家和地 区。 从 1992 年开始,万向利用乡镇企业灵活的机制,吸引优秀人才和向朋友、客户筹借了 5 万美元, 在美国建立了营销公司。1994 年外经贸部正式批准成立万向美国公司,同时批给了公司 98 万美元,万向 海外出击度过了最困难的创业时期。为了赢得更大的海外市场,他们想方设法,用股权换市场,用设备换 市场,甚至让利换市场。1999 年万向美国公司收购了 QA1 公司的股份; 2000 年由于舍勒公司经营不善, 万向以 42 万美元整体收购了这家当年第一次将万向领向国际市场的公司。迄今为止,万向已成功收购了英 国 AS 公司、美国舍勒公司、ID 公司、LT 公司、QAI 公司和 UAI 公司等 8 家海外公司。其中最值得称道的 是对 UAI 公司的收购。 位于美国芝加哥的“UAI”公司成立于 1981 年,公司主要以制造与销售制动器及零部件等系列产 品为主,是美国维修市场该零部件的主要供应商之一,客户涵盖了所有美国各大汽车零部件连锁店及采购 集团。“UAI”公司于 1994 年 12 月在美国纳斯达克股票交易所上市。2000 年,公司实现了销售 7100 万美 元。2001 年 8 月 28 日,万向集团美国公司正式收购美国“UAI”公司(Universal Automotive Industries, INC)。按照协议,万向美国公司拥有“UAI”公司 21%的股权,成为其第一大股东,还将担任“UAI”公 司共同董事长。万向美国公司被授权在必要时,以实际拥有 58.8%的投票权,确保对该公司的绝对控制能 力。 此次海外收购,将为“万向”在全球汽车零部件市场新增 7000 万美元的份额;同时也可为国内相 关企业每年增加 2000 多万美元的订单。从此,“万向”在国内和海外都拥有自己的上市公司。鲁冠球称此 举是中国乡镇企业在面临中国加入 WTO 的新形势下,所作的又一创新尝试,开创了中国乡镇企业收购海外 上市公司之先河。 集团在进行一系列并购的同时,还积极寻求与国内外大汽车集团进行各种生产与技术合作。1997 年 8 月,公司与美国通用汽车公司合作,从而成为我国第一家进入国际一流主机厂配套市场的汽车零部件 企业,目前公司正全力向着国际系统汽车零部件生产及供应商进军。万向集团的产品标准则完全按照美国 通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的 QS9000 国际最高质量标准的要求组织生产,并随时根据不同市 场的不同需求推出相应的产品。正是由于对自己几近苛刻的要求,万向实现了进入美国主流市场,进入美 国通用、福特汽车公司的生产线,与国际一流主机厂家生产配套的梦想。目前万向还与国内二汽、南汽、 哈飞合作,并准备与一汽、昌河、柳微等建立战略同盟。这一系列举措不仅稳固了万向集团作为国内汽车 零配件行业龙头的地位,而且使集团走上了向国际汽车零配件制造巨头冲击之路。 万向集团跨国经营的启示 万向集团从一个只有 7 个人、4000 元钱的乡镇企业发展成拥有资产 80 个亿、员工超 1 万人的国 际性大企业集团,万向集团为零部件业开拓出一条独具中国特色的发展之路,其经验值得国内汽车和零部 件业研究和借鉴。万向集团的跨国经营的历程的启示至少有以下几点。 第一,要敢于和善于学习,做到“青出于蓝而胜于蓝”。万向集团生产的汽车万向节打进美国市 场是在 1984 年,是由美国舍勒公司这个同行“师傅”领进门的。开始时,美国舍勒公司帮助万向卖产品, 后来跟万向“拜拜”了。谁知万向这个“徒弟”是个有心人,一边卖产品,一边学“手艺”,做出的产品 一点也不比美国的差。舍勒公司在国际市场转了一圈后,发现还是万向的产品地道,只好“吃回头草”, 继续销售万向的产品。最后,万向美国公司越做越好,而舍勒公司却因经营不善陷入了困境。令“师傅” 没想到的是,2000 年 10 月,万向集团所属的万向美国公司收购了美国舍勒公司。敢于和善于学习不仅使 万向集团得到了国际级汽车零配件企业的真传,而且最终在激烈的国际竞争中超过了“老师”,在国际汽 车零配件市场上一展身手。 第二,借助资本市场,把蛋糕做大。万向集团董事局主席鲁冠球认为一个游离于国际资本市场之 外的企业,算不上是一个现代企业。所以万向集团很早就谋求通过资本市场来发展。1994 年,中国资本市 场还处于起步阶段,万向集团的控股子公司万向钱潮股份有限公司就开始在深圳证券交易所发行、上市, 成为我国首批通过资本市场融资的民营企业之一。2001 年 8 月,万向集团美国公司正式收购美国上市公司 UAI,拥有其 21%的股权,成为其第一大股东,同时被授权在必要时可以实际拥有 58.8%的投票权,从而拥 有了对 UAI 的绝对控制能力,此举不仅标志着万向集团开始进军海外资本市场,而且开创了我国乡镇企业 收购海外上市公司的先河。此举将为“万向”在全球汽车零部件市场新增 7000 万美元的份额,同时也可为 国内相关企业每年增加 2000 多万美元的订单。从此,“万向”在国内和海外都拥有了自己的上市公司。借 助资本市场,万向集团正向国际大汽车零配件集团的目标迈进。 第三,跨国联合,不是简单的 1+1 的概念,而是更深层次战略资源的对接。万向海外公司早些年 是以自己创业为主,近几年却将发展重点放在了联合和收购上,对于万向去年成功收购 UAI,海外媒体也 认为这为万向跨国界市场融通、技术共享、优势互补创造了商机。万向进行跨国并购,要的就是“会下金 蛋的鸡”——通过并购向海外要市场、要资本、要人才,使万向的产品进入国际主流市场。在国际上,万 向主要采取了两个步骤:第一步,与同行企业建立战略同盟;第二步,与国外汽车厂建立战略同盟,纳入 其全球采购体系,主要措施是收购、控股和参股。并购与联合的根本目的,首先是为了抢市场,通过抢市 场进入主机配套,再扩张发展。通过更深层次战略资源的对接,万向集团的发展插上了腾飞的翅膀。 第四,越是国际化,越要本土化。在风风雨雨的实践中,鲁冠球进一步认识到:不仅要卖产品给 洋人,更重要的还要利用国外的资源,包括市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金 等多种资源。这叫做:在洋人的地方,用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票——按国际规范运作, 实施“本土化战略”。万向美国公司的“本土化战略”包括市场本土化、人员本土化、产品本土化和资本 本土化等多个方面。至今,万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的两倍,并与花旗、美林等世界 著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。2001 年,万向进一步提 出“激活智慧,分配未来”,一方面开始实施经营者基金,同时积极争取在美国上市。 第五,实施“三接轨”措施。万向的最终目标是建成跨国集团,对此他们提出了实施“三接轨” 措施:(1)接轨跨国公司运作。即与国际汽车厂建立战略同盟,实现与大公司合作,纳入其全球采购体系, 建立国际生产基地。通过收购换市场、控股换市场、参股换市场、设备换市场、让利换市场等多种形式抢 占市场;通过进入主机配套,取得再扩张的发展空间。(2)接轨国际先进技术。通过建立海外研发机构, 在美国设立技术中心,不断把国内的科技人员派出去和吸引更多的外国专家来国内传授,而利用好一切掌 握世界前沿技术的机会,形成核心技术,始终保持与国际主机厂家的同步开发。(3)接轨国际主流市场。 进一步完善海外营销体系,合理配置全球资源,扩大与国际一流主机厂建立配套市场,形成核心市场,发 展跨国经营。 文/金永红 (长城证券金融研究所 )单双王六合 本文来自织梦



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